可能很多人都无法彻底理解苏宁的布局，为什么苏宁一边收购家乐福中国80%的股份，一边又出现在意甲的赛场上？为什么苏宁小店不断落地开花的同时，苏宁易购的C2M“私人订制”也在深入拓展？

在这个双十一前夕，苏宁布局已久的“真面目”开始逐渐清晰。10月21日，苏宁在双十一发布会上推出了场景零售发展战略，并亮出了让全场景零售落地的能力——已覆盖全国15万以上社区的“1小时服务圈”。与此同时，张近东也谈到了他对苏宁企业战略的思考，即发展生态型企业。

从百度百科来看，生态型企业是一种高度灵活，能够自我更新、可以进行新陈代谢的企业组织。生态型企业出现的根本原因在于市场环境。当市场变化不明显时，企业竞争法则是“做大做强”，向平台型企业发展。而当下不仅市场频繁变化，更是一切都在被重新定义的时代，平台型企业因不能快速变化已经出现发展瓶颈，生态型企业成为更高明的经营选择。

苏宁“1小时服务圈”表明，苏宁打造的正是“场景型”生态企业。场景型生态是零售业的未来吗？生态型企业未来到底应该如何发展？更值得探究的是，张近东的野心到底有多大？

腾讯、苹果和苏宁：各有特色的生态型企业

从平台到生态，这其中的核心差别，就是自生长——基于企业基因而形成自成长能力，并能够顺应外部环境的变化做到自我更新、新陈代谢。

从生态核心来看，腾讯正是流量型生态企业的代表。腾讯凭借在社交领域的绝对领导力，对外开放流量与技术，构建活力生态圈，并以社交为连接拓展到“泛文娱生活”的生态系统，协同发展，为消费者打造了围绕社交并涵盖游戏、影视、文化的“泛娱乐+生活”。也正因为如此，两年前腾讯旗下的阅文集团上市时才引发了资本市场的认可。阅文的成功其实正是腾讯流量型生态企业模式的成功。

再看苹果，虽然今天苹果的产品已经不复乔布斯时代的辉煌，但仍有无数的果粉一边吐槽苹果新手机的外观和价格，一边下单。“用惯了苹果系统就无法用安卓”，这句苹果粉的坚守道出了根本——苹果以其独有的基因——以操作系统为核心的技术生态牢牢守护住了自身的“引力场”。

腾讯的核心优势是社交，苹果的核心优势是技术，那么苏宁的核心优势呢？无疑是从线下布局拓展到线上的融合能力。这其中更是能看到张近东对于产业发展趋势的先判以及抢得先机的战略执行力。

互联网时代的企业总能将战略瞄准到三五年之后，但苏宁和张近东却是个绝对的“异类”，提前十年就布局了线上线下融合战略——“线上线下从来就不是割裂、对立的”，“用户服务的场景绝对不可能只局限于线上那么简单，线下的基础服务必须要搭建，数据资源一定是线上、线下相融合的” 。

过去十年，苏宁始终坚持双线融合战略并取得了转型成功。如今，苏宁已完成全场景零售布局，如苏宁易购总裁侯恩龙所言，唯有场景零售能定义新苏宁。

“企业间的竞争，表面看是单个企业的竞争，背后实际上是大生态系统的对垒，零售最终比的是生态圈的竞争。” 张近东认为。在他构建的智慧零售图谱中，企业不再是有限的、扁平的、单一的个体，而是业态、场景、业务乃至整个行业层面的深度融合，由此构建一个多元发展、多维度整合、全面满足用户诉求的生态型企业。

如同腾讯的社交能力向外扩展、苹果的系统技术优势仍在构筑壁垒，苏宁在打造生态型企业时，同样找到了自身的基因优势——即场景引力，并将这一引力形成了生态能力——面向未来的核心动能。

生态企业的三大关键点

对生态型企业颇有研究的和君咨询合伙人贺陈鹏、熊雪涛提出了打造生态型企业的三个关键点：业务生态化、管理生态化和外部资源生态化。

不得不说，苏宁的生态型企业构建正好可以作为这一论述的典型案例。

首先，业务生态化的本质是打破产业边界、重构用户价值，即以迭代适应外部环境为前提，重新定义产品功能，衍生新的商品形态，主动优选、梳理业务及完成吞吐，并通过产融互动锁定及放大业务价值。

回顾苏宁的产业布局，不难发现张近东一手打造的智慧零售生态体系早已打破边界。围绕智慧零售，苏宁构建了覆盖地产、金融、文创、体育等产业的大零售生态圈，涵盖金融支持、流量入口、IP品牌等零售发展所需的方方面面。文创、体育等板块可以为零售板块带来附加值，而置业、物流、金融、科技则为零售板块提供了基础支撑。

更重要的是，在苏宁打破业务边界的同时，对零售主业进行了以场景为核心的重新构建。就以2018年世界杯为例，这是一个最有激情也最具消费需求的场景。在这一场景中，苏宁易购、体育和置业资源联动，发挥全国线下5000+门店、10万+屏幕的数量优势，让世界杯“刷屏”，而看球累了、深夜了，不仅可以到苏宁小店“深夜加油站”的现场餐饮，还有苏宁物流的配送和苏宁小店订单3公里内只需半小时就送达的贴心服务。

说到根本，从体育赛事、线下观看服务到餐饮和配送，这才是一个真正为消费者全方位服务的场景化设计。而今天，苏宁场景化生态再次升级。如侯恩龙所说，未来用户开通一个苏宁的会员，便可在无限场景中使用：看体育赛事、去苏宁小店买早餐、去苏宁易购PLAZA(万达百货)逛街、在苏宁易购APP上抢购茅台……苏宁的同心多圆发展战略也进一步清晰——零售是1，其他各产业是1后面的0，通过0的添加，从而加倍增加苏宁零售整体的资源实力和行业竞争能力。而对于用户来说，无论是线上还是线下，无论买的是生鲜还是电器甚至于文化消费，只需一个苏宁会员便可，并享有专属定制的全场景服务。这也正是苏宁零售大生态的服务价值体现。

打造生态型企业的第二个关键要素是管理生态化，企业要形成一种独特的机制，使企业在市场中激发活力，在组织架构以及管控体系以及人才管理等多方面完成顶层设计。在这方面，张近东无疑又先人一步。

为了给用户打造更为丰富的场景，苏宁的智慧零售大开发不断提速，遍布全国的13000家门店保证了线下的便利消费；为达成全品类战略，让用户能够一站式购齐，接连收购万达百货和家乐福中国，震惊零售行业；重构链路，打造支撑全场景需要智能供应链，实现“好产品、好价格”。今天的苏宁已经深度参与从仓储物流到商品营销甚至到生产的各个环节，通过数字化赋能，积极探索将传统的B2C供应链模式升级为C2M，为消费者提供直达设计师和工厂的“私人订制”。

目前苏宁已经做到了服务力的重点打造、优化近场效率，以仓储、物流、店面为基础设施构建服务网络，打造一小时场景生活圈，提升用户体验。对于生态型企业而言，对外表现是服务，对内则是就是组织架构、管理以及全方位的生态能力打造。在这个双十一，苏宁能提出“1小时服务圈”的服务能力，正是从科技到供应链再到门店服务等全方位基础平台的升级和生态化发展。

生态型企业的第三个关键点是外部资源生态化，而这一点更体现出了张近东的大格局战略观。今天，苏宁的物流、金融、品牌、数据等零售核心资源，不仅在产业内共享，还向全社会开放，为合作伙伴赋能。前不久苏宁将“同心多圆”的生态优势嫁接给李宁，借助苏宁国际团队耕耘多年的海外布局与供应链能力，科技团队自主开发的颜值测试、量体裁衣、智能仓等科技成果，苏宁体育旗下的国际米兰、PP体育，苏宁文创的合作影视资源IP等，为李宁强势带货。

张近东所谋划的场景化生态型企业，今天已经初步实现。业务生态化、管理生态化以及外部资源生态化，苏宁都已经做到，更带来了苏宁连续多个财季的高速增长。在腾讯的社交流量生态、苹果的技术生态之外，苏宁的场景化生态企业战略已经可以成为行业中的一大样板。

总结：生态型企业的背后到底是什么？

回到生态型企业的思考，生态型企业需要以业务生态化拓展企业边界、以管理生态化做到战略布局，再以外部资源生态化为整个行业赋能。流量型生态的腾讯和技术型生态的苹果做到了，苏宁以独特的场景型生态也做到了。

与腾讯的绝对社交优势和苹果的iOS独家系统不同，苏宁是在零售行业的竞争重围中杀出了自己的一片天，这更不容易。苏宁能走到更高明的智慧零售场景化生态企业，并能自我成长、自我新陈代谢，其实有着苏宁更为独特的法宝。

一是张近东对于未来趋势的判断，场景化思考以及布局先人一步；二是苏宁有着贯穿上下的坚决执行力，比如今年上半年，苏宁研发费用同比增长62.19%，再比如苏宁的智慧零售大开发不断提速，遍布全国的13000家门店保证了线下的便利消费，快速落地更是苏宁独有的优势和基因。

而这一切的背后，其实更有着张近东的大格局。“销售商品不是零售商的终极目标，服务于用户的品质生活才是零售商的根本使命”，在张近东看来，以“同心多圆”为蓝图的生态布局，首要核心是满足用户需求，其次才是让苏宁突破平台型公司的规模瓶颈。

大格局才能带来大突破，苏宁成为今天零售行业少有的生态型企业，并带来零售行业的大突破，并不令人意外。

更值得思考的是，与其它行业不同，生态型企业在零售行业中的探索更加如鱼得水，而场景型生态是符合用户需求的未来业务模式，同时还有着无限链接、无限开放的优势，未来或许可以成为零售行业的大势所趋。